本篇文章摘自：商業周刊第 975 期
作者：林正峰、鄭呈皇
「我向社會大眾道歉」、「我向民進黨道歉」、「我向總統、夫人還有老婆道歉」，七月十日深夜十一點，台灣民眾盯著電視畫面：總統女婿趙建銘被羈押四十七天後交保，他對著鎂光燈連續三次，以九十度的姿態鞠躬道歉。
然而，這三個道歉，沒有換來同情，反而在隔日招致逾四百則以上的撻伐評論。
總統的女婿，加上黃金陣容律師團的建議，卻演出了台灣史上最經典的錯誤道歉示範。
學道歉，成為趨勢 《哈佛商業評論》首度以道歉為文
「這年頭，領導者動不動就端出道歉當戰術，企圖以最少的代價，將自己的錯誤一筆勾銷，」今年四月號的《哈佛商業評論》，哈佛大學甘迺迪學院公共領導中心研究主任兼公共政策講座教授凱勒曼（Barbara Kellerman）在〈領導人何時該說對不起〉一文中指出，現在問題，越來越多輕率而敷衍的道歉，招致更多的負面效果。
這是《哈佛商業評論》首度刊出以「道歉」為題的論文。二十一世紀的今天，道歉，登上學術廟堂，成為一門學問。
何以如此？凱勒曼教授，七月十四日在波士頓接受《商業周刊》越洋專訪時指出：「公開道歉正在增加，已經成為企業家或政治人物的一種利器。」
不只哈佛教授研究，華頓商學院也發表〈二○○二，道歉元年〉一文深入剖析道歉。而麻州大學沃斯特分校校長兼醫學院院長拉瑞爾（Aaron Lazare）的研究，比較一九九○至九四年，一九九八年至二○○五年，此兩段期間，出現在《紐約時報》與《華盛頓郵報》兩大報中，以「道歉」為主題的報導，後者較前者多出近一倍。
十餘年前，拉瑞爾被好友背叛痛苦不已，從等待道歉，最後竟迷上「道歉」。於是，他費時十年，調查一千個案例，在前年九月發表《論道歉》（On Apology）一書。該書在亞馬遜書店得到四顆半星（最高五顆）的讀者評價，猶勝暢銷大作《地球是平的》。
七月十五日，拉瑞爾在麻州以電子郵件回覆我們的專訪，這麼形容道歉的難度：非洲諺語說，教育難，難到要用「一整個村子來教養一個孩子」；而道歉難，也難到必須「用一整個村子來研究道歉」。因為他始所未料，必須耗費：十年、一千個案例，來研究道歉。
進入道歉殿堂後，研究者發現：其反撲力，能如海嘯，殺人、讓百年公司的執行長下台……。
這是一個令人震驚的故事。
二○○二年七月，一架俄羅斯客機與DHL貨機，在德國南部上空高速逼近，但等到航管員察覺時，反應時間不到一分鐘。當時，航管員指示，俄羅斯客機下降一千英尺，孰料，DHL貨機的自動防撞機系統啟動，也指示該機下降。於是，兩架飛機同時下降，砰！兩機對撞，變成熊熊火球。
七十一位機上乘客全數罹難，包括一位永遠盼不到妻兒團聚的俄羅斯建築師。這是誰的錯？苦等兩年，沒人願意負責。始終得不到一句道歉的建築師，在一個黑夜裡失去了消息。不久後，當時的航管員身中二十刀，慘遭殺害。兇手，正是該建築師。他登門索取道歉，以命償命。
成功道歉術一：誠心 如同贖罪儀式，平復受害者的心理
當傷害發生時，從心理層面研究道歉學的拉瑞爾指出，「道歉，扮演著療癒人心的作用。」受害者可能遭受物質或身心等層面的傷害，但最需要被平復的是：心理的被剝奪感。
因此，成功的道歉，關鍵在於加害者必須將自己轉換成受害者，藉由兩者關係移轉的儀式，加害者要受苦。讓受害的一方，感覺到你也真的受到同等程度的傷害。經由此過程，受害者取得原諒對方與否的權力。有人將其形容為「俗世中的贖罪儀式」。
拉瑞爾以擺放位置高低不同的兩隻手作比喻。在道歉前，右手（加害者）的位置比左手（被害者）高，道歉後，兩隻手必須平行，甚至要讓左手的位置更高，被害者的情緒才能撫平。反之，倘若冒犯者堅持不道歉，可能遭致報復。
最常見的情況是，傷害發生後，沒人認為這是自己的錯，沒人多想對方，沒人願意主動道歉。於是，親人變路人、企業與消費者纏訟多年、國與國間大動干戈等悲劇陸續發生。事實上，這裡是有盲點，凱勒曼說，學術研究顯示：「人們往往容易高估道歉的代價，卻低估道歉的好處。」
人們為何會高估道歉的代價？在心理層面上，有三種反應：一、擔心被對方羞辱、拒絕等；二、擔心影響自己的權威、地位，包括感覺自己是輸家、暴露自己的脆弱等；三、擔心道歉後引發的法律責任、財務損失等。
人們如何低估道歉的好處？事實之一，伊利諾大學法學院教授羅伯奈特（Jennifer K. Robbennelt）的研究顯示，誠心的道歉，可以減少一半的官司；每兩件官司，就有一件是因為缺少誠心的道歉。
換言之，只要在第一時間表示「誠心」的道歉，通常可以避免傷害繼續擴大，甚至可能將危機化轉機。而「誠心」，來自於加害者須付出代價，這一點常被忽略。
世紀民生科技總經理湯宇方，永遠忘不了他對友訊科技董事長高次軒的道歉。
十三年前，他頂著留美電機博士光環、成為少數能進入IBM研發中心工作的東方人，回台創立民生科技。那年秋天，民生出貨給大客戶友訊一批給學校的網路卡，卻發生數起校園爆裂事件，友訊董事長高次軒因此親自到各校致歉。
湯宇方立刻通知工程師研究爆裂原因，內部認定並非自家設計不良，但他隔天還是與業務副總一起到友訊總部登門解釋。原本他只想要處理事件——提供解決方案，並沒有想到「道歉」。
當他走進二十坪大的會議室門口時，聽到高次軒與幹部們大聲爭辯出事原因。他推開門，肅殺之氣鋪捲而來，看到高次軒激動的手握拳頭。
湯宇方正要開口，立刻被打斷。他算過，他被盛怒的高次軒打斷五次。
直到湯宇方持續不斷的道歉後，高次軒才稍稍緩和說：「我還到對方學校去罰站。」話畢，湯宇方旁邊的業務副總立刻起身鞠躬說：「董事長，我站起來跟您敬禮道歉。」高次軒見狀有些訝異，但立刻回應：「那你就一直站到會議結束好了。」
湯宇方觀察高次軒因為自己與副總都表達道歉，臉上線條緩和不少，顯然已經氣消。這時，他又談起關於事後應該如何處理，高次軒終於耐著性子聽他報告完，會議在雙方有共識下落幕。
「那次，我才真正感受到道歉的威力。」湯宇方事後回想，他若沒有去道歉，「友訊可能會立刻抽單，我們就會有財務危機。」他補充，當時友訊的訂單占其營收的一半。
這個例子中，湯宇方將原諒與否的權力交給了高次軒，該公司副總也因被罰站近一小時，而讓這個救贖儀式達到效果。
成功道歉術二：擔當 擴大承受責任的範圍，越能感動對方
然而，除了要讓自己變成被害者外，「擴大承擔責任範圍」，也是道歉能否成功的要素。現在，尤其是位階越高者，不但不是如此，反而陷入「爭辯是非」的迷思，計較道歉的程度該如何分攤？忽略了最關鍵的一環：對方的感受。
事實上，道歉，看出一個人、一家企業的反省深度，有時也能產生策略性運用。因此，一定要犯錯，才需要道歉嗎？一定要搞清楚傷害對方幾分，才能承擔幾分責任嗎？答案，當然不是。
匯豐汽車特級專員陳偉汶就是一例。他入行二十五年共賣出四千九百部車，讓他最難忘的，是二十二年前賣錯一部車的教訓。
那時，客戶訂了一部紅色車，豈料交車前一天，親眼見到車，陳偉汶愣在當場。眼前的車子，居然「變黃色」！陳偉汶揉揉雙眼，把手中所有的申請紀錄全部重新檢查一遍，文件登記都是車體：「紅色」。公司行政部門出錯了。
「我是交易的負責人，對客戶來說，所有發生的問題，都是我的錯，」陳偉汶一肩扛起的態度，贏得讓這位客戶深度信賴，後來陸續向他買了十部車，更奠定他後來成為「台灣售車天王」的格局。
凱勒曼認為，完美的道歉，應該注意五大環節：承認錯誤、扛起責任、表達遺憾、保證不再犯與選對時機。他在《哈佛商業評論》的文章中，非常推崇前嬌生公司董事長柏克（James Burke）「擴大承擔責任」的道歉態度。
完美道歉：嬌生千面人事件 全面回收，損失一億美元
這件危機，看出一位企業家的格局。
一九八二年，該止痛藥是嬌生的明星產品，貢獻年度毛利一七％，在全美市占率高達三五％。但九月份，一位芝加哥家庭主婦猝死，皮包中有六顆Tylenol膠囊，四顆含氰化物。接著，又有六位芝加哥民眾因服用該藥品死亡。
美國聯邦調查局調查後發現，該藥係遭千面人下毒，責任不在嬌生。因為病例僅侷限於芝加哥，嬌生不需過度反應，也不需將該藥品全面回收。但親上火線的柏克決定承擔所有責任，因為，不能再有一人因為嬌生而喪命。
柏克親自上媒體，以藥品的包裝不夠安全，讓歹徒有機可乘表達歉意。他更將藥品全面下架，成立八百條消費者諮詢專線、利用媒體或廣告呼籲民眾不要服用該藥品、發出五百萬封電報給醫生等團體告知檢驗結果……。這個動作，至少讓嬌生帳面上損失一億美元（約合新台幣三十二億七千萬元）。
然而，危機過後的半年，這個原本被預言將消失的產品，在重新更改包裝方式後，在市場上贏回原來的市占率。
對柏克來說，天平的一邊是上億美元的損失、無法預期的市值滑落、董事會的壓力；天平的另一邊則是無形的人命、商譽。天平的兩邊孰重？柏克受到軍人父親的高道德標準，與早年在哈佛的MBA道德教育很深的影響。他說，「我們不管做什麼，都不斷的被提醒要有道德標準——做決策時，道德價值的重要性。」
深度的道歉策略讓嬌生因禍得福，大幅提升了商譽價值，並凝聚員工對嬌生信條的共識，更因此獲得當時總統雷根的公開讚揚。事實上，後來嬌生在回收藥品中，又查出七十多顆遭下毒的膠囊。這個案後來被列入哈佛教案。
道歉，知易行難。否則，默克藥廠董事長怎麼會下台？
道歉兩大忌諱：拖延與敷衍 足以打壞商譽，讓領導人下台
嬌生事件在二十年後，翻版演出。同樣是止痛藥，默克藥廠董事長吉爾馬丁（Raymond Gilmartin），卻在二○○四年做出迥然不同的決策。部分研究顯示，當時默克的明星藥品Vioxx有提高中風與心臟病的風險，美國食品暨藥物管理局（FDA）展開進一步調查。
一開始，吉爾馬丁堅持不道歉、不下架。後來默克內部研究顯示，該藥確實有可能提高中風與心臟病的風險。最終他才決定將藥品下架，但為時已晚，默克股價在隨後三日內崩盤，大跌逾四成。此後，該藥就在市場消失。吉爾馬丁因此提前退休。
拖延、敷衍，是道歉時的兩大忌諱。《哈佛商業評論》的論文中就舉例，因為拖延、敷衍而領導人下台的組織，包括可口可樂、普利司通、福特等七家。
拉瑞爾的《論道歉》出版後，便奔忙於學校、教堂，甚至印度廟的演講邀請，深深感受人們對道歉的關切，卻總摸不清它的全貌，「我衷心建議，這個主題（道歉）應該列入中學或大學的心理、道德或溝通的正式課程中教導。」
人的一生，許多打不開的結，在終點回望時才赫然發現，不過是個芝麻粒罷了。唯有懂得自省的人，才能在關鍵時刻，發揮道歉的力量，解開許多看似無解的結，化危機為轉機，甚至商機。
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